Pourquoi Tout Prend Plus de Temps Que Prévu

Si vous avez déjà terminé quelque chose exactement le jour où vous pensiez le terminer, gardez ce souvenir précieusement : c'est plus rare qu'il n'y paraît. Les chercheurs ont donné un nom à ce schéma dès les années 1970, et on l'a depuis observé chez des étudiants terminant un devoir, des gouvernements construisant des lignes de train, et presque tout le monde estimant le temps qu'il faudra pour répondre à un e-mail professionnel.

Une question sur vos propres tâches

Dans une série de cinq études publiées en 1994, les psychologues Roger Buehler, Dale Griffin et Michael Ross ont demandé à 465 étudiants universitaires de prédire combien de temps prendraient diverses tâches - terminer un travail universitaire, et une série de tâches quotidiennes sans lien avec les études. Dans chaque étude, la même asymétrie est apparue. Les étudiants étaient trop optimistes quant à leurs propres délais, terminant systématiquement plus tard que prévu. Mais lorsqu'on leur demandait combien de temps prendrait quelqu'un d'autre pour faire exactement la même tâche, leurs estimations étaient nettement plus réalistes, penchant même parfois vers le pessimisme. Les gens n'étaient pas mauvais pour prédire la durée des tâches en général ; ils étaient spécifiquement mauvais pour prédire la leur.

Pourquoi regarder vers l'avenir vous trompe

L'explication à laquelle sont arrivés les chercheurs concernait la source de l'information utilisée. Invités à prédire leur propre avenir, les participants disaient construire leur estimation principalement à partir d'une simulation mentale de la tâche se déroulant bien cette fois-ci en particulier : voici ce que je prévois de faire, voici à peu près combien de temps chaque étape devrait prendre, en supposant que rien ne se passe mal. Ce qu'ils ignoraient largement, c'était leur propre historique - combien de temps avaient réellement pris les dernières tâches semblables, avec les retards et interruptions qui survenaient chaque fois. En prédisant la tâche de quelqu'un d'autre, en revanche, ils n'avaient aucun plan à simuler, et s'appuyaient donc davantage sur des attentes générales sur la façon dont ces choses se déroulent d'habitude, ce qui se rapprochait davantage de la réalité.

La même idée, vue de l'extérieur

Cette distinction avait déjà été décrite quelques années plus tôt par Daniel Kahneman et Amos Tversky, qui ont divisé la prévision en une « vue de l'intérieur » - raisonner à partir des détails du cas précis que vous avez devant vous, votre plan particulier et ses étapes particulières - et une « vue de l'extérieur » - raisonner à partir d'un ensemble plus large de cas semblables et de la façon dont ils se sont réellement déroulés, indépendamment de la manière dont chacun avait été planifié. Leur argument était que c'est dans la vue de l'intérieur que l'optimisme s'infiltre : un plan, par nature, décrit comment les choses sont censées se dérouler, et laisse de côté les imprévus qui grignotent du temps dans chaque projet réel. La vue de l'extérieur, elle, ne se soucie pas du tout de votre plan ; elle ne regarde que les résultats.

Transformer la vue de l'extérieur en méthode

Des décennies plus tard, le géographe économiste Bent Flyvbjerg a fait sortir cette idée du laboratoire de psychologie pour l'appliquer à la politique des infrastructures, où des erreurs de l'ampleur de l'erreur de planification se traduisent par de véritables dépassements de coûts sur des ponts, des lignes ferroviaires et des bâtiments publics. La solution qu'il a proposée, la prévision par classe de référence, laisse presque entièrement de côté le plan spécifique du projet au stade de l'estimation. Elle identifie plutôt une « classe de référence » de projets passés réellement comparables, observe à quel point leurs coûts et délais réels se sont éloignés de leurs estimations initiales, et ajuste la prévision du nouveau projet à partir de cette distribution réelle des dépassements passés - plutôt qu'à partir des détails du propre plan du nouveau projet, si soigneusement élaboré soit-il. Cela revient, en pratique, à forcer quelqu'un qui planifie de l'intérieur à répondre à une question posée de l'extérieur : non pas « comment cela va-t-il se passer », mais « comment se sont réellement passées des choses semblables ». Les infrastructures publiques étudiées de cette façon ont montré des dépassements qui n'étaient pas seulement fréquents, mais qui représentaient une proportion assez constante du budget initial pour un type de projet donné, ce qui est utile en soi : une erreur de taille prévisible est une erreur que l'on peut corriger à l'avance, même si on ne peut pas l'éliminer.

Connaître l'effet ne suffit pas à s'en corriger

La conscience du problème ne semble pas, à elle seule, le résoudre entièrement. Les gens peuvent expliquer l'erreur de planification à un chercheur, puis sortir de la salle et faire exactement le même type d'estimation trop optimiste pour leur prochaine tâche, parce que ce biais n'est pas un problème de connaissance. Il se produit chaque fois que quelqu'un construit une prévision en imaginant une exécution précise et sans accroc de la tâche, plutôt qu'en retrouvant le souvenir de la façon dont la dernière s'est réellement déroulée, et connaître le concept dans l'abstrait ne fait pas remonter ce souvenir automatiquement au moment où l'échéance est fixée. C'est en partie pour cela que la prévision par classe de référence fonctionne mieux comme correction qu'un simple avertissement : elle change la question posée, plutôt que de compter sur le fait de se souvenir d'être humble.

Ce que cela signifie pour vous

Rien de tout cela ne signifie que vos plans ne valent rien ou que vous devriez arrêter d'en faire - la correction ne consiste pas à moins planifier, mais à ajouter une question de vue extérieure à un processus par ailleurs entièrement tourné vers l'intérieur. Avant de vous engager sur une échéance, il est utile de vous poser une seconde question, en plus de « que dit mon plan » : combien de temps ont réellement pris les dernières tâches semblables, y compris celles qui se sont mal passées ? Si les deux chiffres ne concordent pas, la démarche honnête consiste généralement à faire confiance au second, à élargir l'estimation et à intégrer le genre de marge que votre plan n'inclut pas naturellement. Si le fait de rater des échéances est une source de réelle détresse plutôt qu'un désagrément mineur, cela vaut la peine d'en parler à un professionnel plutôt que d'essayer de le résoudre uniquement avec de meilleurs tableurs. Si vous voulez examiner vos propres tendances en matière de délais, d'optimisme et de procrastination, nos tests de gestion du temps, d'optimisme et de procrastination examinent chacun un aspect différent de ce puzzle.