Quel Est Votre Style de Leadership ?
Quatre comportements, classés selon leur efficacité réelle
Le leadership est l'un des rares domaines de ce genre où les preuves sont vraiment solides, car les organisations mesurent des résultats depuis des décennies. Le modèle employé ici distingue quatre choses que peut faire un responsable : inspirer, récompenser, corriger, ou s'écarter. Ce ne sont pas quatre préférences aussi valables les unes que les autres : la recherche établit un classement net, et l'une des quatre est de façon fiable pire que de ne rien faire exprès.
Avant de commencer Il n'y a pas de bonne réponse. Choisissez ce qui est habituellement vrai pour vous, pas ce qui sonne le mieux.
Répondez sur votre comportement réel quand vous êtes responsable du travail d'autrui. Si vous n'avez jamais encadré personne, répondez en pensant aux projets de groupe, au bénévolat ou à la famille.
Ce qu'il mesure
Quatre comportements de leadership. Le leadership transformationnel élève le sentiment de finalité des personnes et les développe individuellement. La récompense contingente clarifie les attentes et les conséquences. La direction par exception guette les erreurs et intervient quand elles surviennent. Le laissez-faire est l'absence de leadership : être nominalement responsable sans diriger réellement. La plupart des gens emploient les quatre à un certain degré.
Basé sur: Full range leadership model: transformational, transactional and laissez-faire (Bass & Avolio)
Résultats possibles
Transformationnel
Élever la finalité et développer la personne.
Récompense contingente
Attentes claires, conséquences claires, promesses tenues.
Direction par exception
Guetter ce qui va mal et intervenir.
Laissez-faire
Être responsable sans diriger. Un voyant d'alerte, pas un style.
Questions fréquentes
Je n'ai jamais encadré personne. Est-ce utile ?
Oui, de deux façons. Ces comportements apparaissent dans toute situation où quelqu'un est responsable d'un résultat commun : un projet de groupe, un comité, un foyer. Et connaître le schéma est au moins aussi utile d'en bas que d'en haut : cela donne des mots pour ce que fait votre propre responsable, ce qui rend un responsable difficile plus vivable et un responsable absent plus facile à nommer.
Le leadership transformationnel est-il toujours meilleur ?
Non, et la méta-analyse le dit elle-même. La récompense contingente a dépassé le leadership transformationnel sur plusieurs critères, et l'écart entre les deux est plus petit que ne le suggère la version populaire de ces travaux. Si vous choisissez où investir votre effort et que vous n'êtes pas naturellement inspirant, être clair et tenir parole vous mène presque au bout - et contrairement au charisme, cela s'apprend en une semaine.
Mon score de laissez-faire est élevé et je ne pense pas être un mauvais responsable.
Les deux ne s'opposent pas. Un score élevé ici est en général un symptôme et non un jugement de caractère, et la cause la plus fréquente est d'avoir plus de responsabilités que de temps, ce qui produit exactement ce schéma : l'urgent trouve réponse et l'important est reporté. Il vaut aussi la peine de le distinguer de la délégation, qui est l'inverse : déléguer, c'est décider à qui revient une chose et le dire. Le laissez-faire, c'est que personne ne le sache.
Sources
- Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology.
- Bass, B. M., & Avolio, B. J. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire: Manual and sampler set (3rd ed.). Mind Garden.
- Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. The Leadership Quarterly.
Une note honnête Deux choses à garder en tête. D'abord, ceci mesure la façon dont vous vous voyez diriger, et le leadership est le domaine où auto-évaluations et évaluations par les subordonnés s'accordent le moins : ceux qui vous rendent des comptes sont une bien meilleure source que vous, et les interroger est la chose la plus utile à faire d'un tel résultat. Ensuite, le modèle transformationnel est critiqué au sein même du domaine pour mêler comportements et effets : certains items décrivent ce que fait un dirigeant, d'autres ce que ressentent ceux qui le suivent, ce qui gonfle la corrélation avec les résultats. Le classement général des quatre comportements est bien étayé ; la taille exacte de l'avantage du transformationnel sur la simple clarté et l'équité l'est moins.
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